Đi tới nơi có vấn đề, nhìn sự thật

Daisan tin rằng không thể giải quyết đúng một vấn đề nếu chỉ nhìn nó qua báo cáo, tin nhắn, cuộc họp hoặc ý kiến truyền đạt lại.

Muốn hiểu đúng, người chịu trách nhiệm phải cố gắng tiếp cận nơi công việc thực sự diễn ra, nơi khách hàng thực sự gặp khó khăn, nơi dữ liệu được tạo ra và nơi sai sót bắt đầu xuất hiện.

Nguyên tắc này có thể được diễn đạt đơn giản:

Đừng chỉ nghe kể về vấn đề. Hãy đi tới nơi vấn đề đang xảy ra và nhìn vào sự thật.

Tại Daisan, mọi quyết định quan trọng phải được xây dựng trên thực tế, không phải trên giả định thuận tiện.

Vì sao Daisan cần nguyên tắc này?

Khi doanh nghiệp còn nhỏ, người lãnh đạo có thể trực tiếp nhìn thấy nhiều việc.

Khi Daisan mở rộng thành nhiều chi nhánh, nhiều sản phẩm, nhiều nền tảng và nhiều đội ngũ, thông tin phải đi qua nhiều lớp:

• Nhân viên
• Quản lý
• Trưởng bộ phận
• Hệ thống báo cáo
• Dashboard
• Cuộc họp
• Văn bản tổng hợp
• Công cụ AI

Mỗi lớp truyền đạt đều có thể làm thông tin bị:

• Rút gọn
• Chậm trễ
• Hiểu sai
• Làm đẹp
• Thiếu bối cảnh
• Chỉ phản ánh một phần sự thật

Một báo cáo có thể ghi "giao hàng chậm", nhưng không cho biết hàng chậm vì kho chưa chuẩn bị, hệ thống sai tồn, tài xế nhận lịch muộn hay thông tin địa chỉ không rõ.

Một dashboard có thể cho thấy tỷ lệ chuyển đổi thấp, nhưng không cho biết người dùng không hiểu giao diện, giá không minh bạch hay hệ thống bị lỗi trên điện thoại.

Một quản lý có thể nói rằng nhân viên chưa hoàn thành nhiệm vụ, nhưng chưa chắc đã làm rõ mục tiêu, quyền hạn, dữ liệu và công cụ cần thiết.

Nếu chỉ nhìn kết quả cuối cùng, Daisan rất dễ xử lý sai nguyên nhân.

"Nơi có vấn đề" là ở đâu?

Nơi có vấn đề không nhất thiết là một địa điểm vật lý.

Đó là nơi giá trị được tạo ra, dữ liệu được sinh ra hoặc sai lệch bắt đầu xuất hiện.

Tùy từng công việc, nơi đó có thể là:

• Kho hàng
• Cửa hàng
• Chi nhánh
• Công trường
• Bàn làm việc của nhân viên
• Cuộc gọi với khách hàng
• Màn hình website
• Ứng dụng di động
• Dòng dữ liệu trong hệ thống
• API
• Cơ sở dữ liệu
• Quy trình phê duyệt
• Email hoặc tin nhắn của khách hàng
• Điểm giao nhận hàng
• Hệ thống thanh toán
• Trang quản trị
• Một cuộc hội thoại với AI

Đi tới nơi có vấn đề nghĩa là tiếp cận trực tiếp nguồn sự thật phù hợp với loại công việc đang đánh giá.

Nhìn sự thật, không chỉ nhìn điều mình muốn thấy

Đi tới hiện trường chưa đủ.

Người quan sát phải có khả năng nhìn sự thật một cách trung thực.

Con người thường có xu hướng tìm kiếm những bằng chứng xác nhận điều mình đã tin từ trước.

Nếu một lãnh đạo tin rằng nhân viên thiếu trách nhiệm, họ có thể chỉ nhìn thấy lỗi của nhân viên.

Nếu một đội sản phẩm tin rằng tính năng của mình tốt, họ có thể chỉ tìm khách hàng sử dụng thành công.

Nếu bộ phận kinh doanh tin rằng giá là nguyên nhân chính, họ có thể bỏ qua vấn đề về dịch vụ hoặc thông tin sản phẩm.

Vì vậy, khi đi tìm sự thật, Daisan phải:

• Tách sự kiện khỏi nhận xét
• Tách dữ liệu khỏi suy đoán
• Tách nguyên nhân khỏi triệu chứng
• Lắng nghe nhiều phía
• Kiểm tra dữ liệu nguồn
• Ghi nhận điều trái với giả định ban đầu
• Sẵn sàng thay đổi quan điểm

Mục tiêu không phải chứng minh mình đúng. Mục tiêu là hiểu điều gì đang thực sự xảy ra.

Ví dụ trong hoạt động kho

Giả sử báo cáo cho thấy tỷ lệ xuất hàng sai tăng.

Cách xử lý không phù hợp là ngay lập tức kết luận: "Nhân viên kho thiếu cẩn thận."

Cách làm theo Daisan Way là tới kho và kiểm tra:

• Phiếu xuất có rõ không?
• Mã sản phẩm có dễ nhầm không?
• Vị trí hàng hóa có hợp lý không?
• Có kiểm tra chéo không?
• Hệ thống có hiển thị đúng tồn kho không?
• Nhân viên có bị giao quá nhiều đơn trong một thời gian ngắn không?
• Có thay đổi quy trình nhưng chưa đào tạo không?
• Hàng có bao bì giống nhau không?
• Thiết bị quét mã có hoạt động tốt không?
• Ai là người phê duyệt việc xuất kho?

Sau khi quan sát, nguyên nhân có thể không nằm ở sự cẩn thận, mà nằm ở cách bố trí kho, dữ liệu sản phẩm hoặc quy trình kiểm tra.

Khi đó, nếu chỉ phê bình nhân viên, vấn đề sẽ tiếp tục lặp lại.

Ví dụ trong hoạt động bán hàng

Giả sử doanh số một nhóm sản phẩm giảm.

Một cuộc họp có thể đưa ra rất nhiều giả định: giá cao, nhân viên bán hàng yếu, marketing không hiệu quả, đối thủ giảm giá, sản phẩm không phù hợp.

Nhưng trước khi kết luận, người chịu trách nhiệm cần:

• Nghe các cuộc gọi thật
• Đọc hội thoại với khách hàng
• Kiểm tra thời gian phản hồi
• Xem báo giá
• Kiểm tra tồn kho
• Xem tỷ lệ khách hàng dừng ở từng bước
• Hỏi nhân viên bán hàng
• Hỏi một số khách hàng đã không mua
• So sánh với đối thủ
• Kiểm tra thông tin trên website

Có thể khách hàng không mua không phải vì giá, mà vì thông tin thiếu, phản hồi chậm hoặc không biết sản phẩm có phù hợp hay không.

Ví dụ trong phát triển sản phẩm

Giả sử một tính năng mới có ít người sử dụng.

Không nên ngay lập tức kết luận: "Người dùng chưa hiểu giá trị của tính năng, cần quảng cáo nhiều hơn."

Cần trực tiếp quan sát:

• Người dùng có nhìn thấy tính năng không?
• Họ có hiểu tên gọi không?
• Họ có biết bắt đầu từ đâu không?
• Tính năng có tải chậm không?
• Có lỗi trên mobile không?
• Có yêu cầu đăng nhập quá sớm không?
• Kết quả trả về có hữu ích không?
• Tính năng có giải quyết một nhu cầu thật không?
• Có bước nào khiến người dùng bỏ cuộc không?

Một tính năng ít được sử dụng có thể không phải vì thiếu truyền thông, mà vì nó chưa đủ giá trị hoặc quá khó dùng.

Ví dụ trong quản lý con người

Khi một nhân viên không đạt kết quả, quản lý cần tránh kết luận quá nhanh rằng người đó thiếu cố gắng.

Cần kiểm tra:

• Mục tiêu đã rõ chưa?
• Kết quả mong đợi có đo được không?
• Nhân viên có đủ thẩm quyền không?
• Dữ liệu đầu vào có đầy đủ không?
• Công cụ có phù hợp không?
• Có xung đột ưu tiên không?
• Người đó đã được đào tạo chưa?
• Khối lượng công việc có hợp lý không?
• Quản lý đã phản hồi kịp thời chưa?
• Có vấn đề về thái độ hay năng lực thực sự không?

Đi tới nơi có vấn đề không có nghĩa là loại bỏ trách nhiệm cá nhân. Nó có nghĩa là phải hiểu đầy đủ trước khi đánh giá và xử lý.

Dữ liệu nguồn quan trọng hơn báo cáo tổng hợp

Báo cáo tổng hợp giúp lãnh đạo nhìn nhanh, nhưng không thể thay thế dữ liệu gốc.

Khi có vấn đề lớn, người chịu trách nhiệm phải có khả năng truy ngược tới:

• Giao dịch cụ thể
• Phiếu xuất cụ thể
• Đơn hàng cụ thể
• Cuộc gọi cụ thể
• Khách hàng cụ thể
• Dòng log cụ thể
• Lần thay đổi dữ liệu cụ thể
• Người phê duyệt cụ thể
• Thời điểm cụ thể

Một con số trung bình có thể che giấu những sai lệch nghiêm trọng. Ví dụ:

• Thời gian phản hồi trung bình tốt nhưng một nhóm khách hàng bị bỏ quên
• Tỷ lệ giao hàng đúng cao nhưng các đơn lớn thường xuyên trễ
• Tỷ lệ lỗi thấp nhưng lỗi liên quan đến thanh toán có mức ảnh hưởng rất lớn
• Tổng doanh thu tăng nhưng lợi nhuận hoặc dòng tiền xấu đi

Daisan phải biết khi nào nên nhìn tổng thể và khi nào phải đi sâu tới từng trường hợp.

Đi tới nơi có vấn đề không phải là quản lý vi mô

Nguyên tắc này không yêu cầu lãnh đạo can thiệp vào mọi công việc nhỏ.

Quản lý vi mô xảy ra khi người quản lý:

• Không tin tưởng đội ngũ
• Kiểm soát từng thao tác
• Thay người khác ra quyết định trong phạm vi của họ
• Làm giảm quyền tự chủ
• Tạo ra sự phụ thuộc

Đi tới nơi có vấn đề là một hành động có mục đích:

• Khi vấn đề nghiêm trọng
• Khi dữ liệu mâu thuẫn
• Khi báo cáo không giải thích được nguyên nhân
• Khi sự cố lặp lại
• Khi có rủi ro cao
• Khi cần hiểu một quy trình mới
• Khi cần xác minh trước quyết định lớn

Sau khi hiểu rõ, lãnh đạo phải giúp đội ngũ sửa hệ thống, làm rõ trách nhiệm và tiếp tục trao quyền phù hợp.

Vai trò của người quản lý

Người quản lý Daisan không được chỉ ngồi chờ báo cáo.

Quản lý cần duy trì sự kết nối với thực tế thông qua:

• Đi hiện trường định kỳ
• Gặp khách hàng
• Quan sát quy trình
• Kiểm tra ngẫu nhiên
• Đọc phản hồi
• Xem dữ liệu gốc
• Trao đổi trực tiếp với người thực hiện
• Tự trải nghiệm sản phẩm
• Kiểm tra sau khi một cải tiến được triển khai

Nếu quản lý chỉ biết công việc qua PowerPoint hoặc dashboard, khoảng cách giữa quyết định và thực tế sẽ ngày càng lớn.

Vai trò của nhân viên trực tiếp

Người trực tiếp làm việc thường là người nhìn thấy vấn đề sớm nhất.

Daisan khuyến khích nhân viên:

• Báo cáo sự thật
• Chỉ ra rủi ro
• Ghi nhận vấn đề lặp lại
• Đề xuất cải tiến
• Không che giấu lỗi
• Không làm đẹp số liệu
• Không im lặng vì sợ cấp trên

Nhân viên có trách nhiệm cung cấp thông tin đầy đủ và chính xác. Quản lý có trách nhiệm tạo môi trường để sự thật có thể được nói ra.

Nếu người báo cáo vấn đề bị trừng phạt chỉ vì nói điều không thuận tai, tổ chức sẽ dần mất khả năng nhìn thấy sự thật.

Khi sự thật không thuận lợi

Sự thật không phải lúc nào cũng dễ chấp nhận.

• Có thể sản phẩm chưa tốt như đội ngũ nghĩ.
• Có thể một quy trình do lãnh đạo thiết kế đang gây cản trở.
• Có thể một nhân sự được tin tưởng không đáp ứng yêu cầu.
• Có thể một dự án đã tiêu tốn nhiều nguồn lực nhưng không còn nên tiếp tục.
• Có thể số liệu tăng trưởng không phản ánh giá trị thực.

Daisan phải đủ trưởng thành để chấp nhận sự thật ngay cả khi sự thật đó buộc phải làm chậm kế hoạch, thay đổi quyết định, sửa sản phẩm, thay đổi con người, thừa nhận sai lầm hoặc dừng một dự án.

Chi phí của việc nhìn thấy sự thật sớm luôn thấp hơn chi phí của việc che giấu sự thật lâu dài.

Không dùng hiện trường để tìm người đổ lỗi

Khi đến nơi có vấn đề, mục tiêu đầu tiên không phải là tìm ai sai.

Mục tiêu là:

• Hiểu điều gì đã xảy ra
• Ngăn hậu quả tiếp tục
• Xác định nguyên nhân gốc
• Sửa hệ thống
• Làm rõ trách nhiệm
• Ngăn tái diễn

Nếu nhân viên cảm thấy mỗi lần lãnh đạo tới hiện trường là để tìm người phạt, họ sẽ có xu hướng che giấu, chuẩn bị hình thức, chỉ đưa thông tin có lợi, đổ lỗi hoặc không dám báo cáo sớm.

Điều này làm tổ chức xa sự thật hơn.

Daisan phải phân biệt rõ các loại nguyên nhân: sai sót do quy trình, thiếu năng lực, thiếu đào tạo, vô ý, thiếu trách nhiệm, cố ý vi phạm, gian lận. Mỗi loại cần cách xử lý khác nhau.

Công nghệ và AI không thay thế việc nhìn sự thật

Daisan sẽ ngày càng sử dụng:

• Dashboard
• Camera
• Analytics
• AI
• Hệ thống cảnh báo
• Báo cáo tự động
• Phân tích dự báo

Những công cụ này giúp phát hiện vấn đề nhanh hơn, nhưng không tự động giải thích đầy đủ vấn đề.

AI có thể nhận ra một mẫu bất thường nhưng có thể không hiểu bối cảnh thực tế.

Dashboard có thể hiển thị con số nhưng không cho biết điều gì đang xảy ra trong trải nghiệm của khách hàng.

Công nghệ giúp chúng ta nhìn xa hơn. Hiện trường giúp chúng ta hiểu sâu hơn. Hai điều này phải được sử dụng cùng nhau.

Quy trình sáu bước khi Daisan gặp một vấn đề quan trọng

Bước 1: Mô tả vấn đề bằng sự kiện

Không viết: "Bộ phận kho làm việc kém."

Hãy viết: "Trong 30 ngày, có 18 đơn bị xuất sai mã sản phẩm, tập trung tại khu vực A và ca chiều."

Bước 2: Ngăn hậu quả tiếp tục

Thực hiện biện pháp tạm thời để bảo vệ khách hàng, tài sản và dữ liệu.

Bước 3: Tới nơi vấn đề xảy ra

Quan sát quy trình, dữ liệu, công cụ và người thực hiện.

Bước 4: Thu thập nhiều nguồn sự thật

Dữ liệu, con người, hệ thống, khách hàng, quy trình, thời gian.

Bước 5: Tìm nguyên nhân gốc

Không dừng ở nguyên nhân đầu tiên hoặc câu trả lời thuận tiện nhất.

Bước 6: Sửa và kiểm tra lại

Mọi biện pháp khắc phục phải có: người chịu trách nhiệm, thời hạn, chỉ số theo dõi, ngày kiểm tra lại, cách ngăn tái diễn.

Các câu hỏi cần đặt tại nơi có vấn đề

Khi quan sát, người Daisan nên hỏi:

• Điều gì đang thực sự xảy ra?
• Quy trình chuẩn là gì?
• Thực tế khác tiêu chuẩn ở đâu?
• Sai lệch bắt đầu từ bước nào?
• Ai trực tiếp thực hiện?
• Dữ liệu nào chứng minh?
• Vấn đề xảy ra thường xuyên hay chỉ một lần?
• Ai bị ảnh hưởng?
• Biện pháp hiện tại đang giải quyết triệu chứng hay nguyên nhân?
• Điều gì khiến vấn đề không được phát hiện sớm?
• Nếu không sửa, hậu quả lớn nhất là gì?
• Ai chịu trách nhiệm sửa và kiểm tra lại?

Hành vi được khuyến khích

Daisan khuyến khích:

• Kiểm tra trực tiếp trước khi kết luận
• Quan sát quy trình thực tế
• Tìm dữ liệu nguồn
• Lắng nghe người trực tiếp làm việc
• Ghi nhận điều trái với giả định
• Đặt câu hỏi "vì sao"
• Chụp lại, ghi nhận hoặc lưu bằng chứng khi phù hợp
• Phân biệt sự kiện và nhận xét
• Kiểm tra kết quả sau khi sửa
• Thừa nhận khi kết luận ban đầu chưa đúng

Hành vi không được chấp nhận

Daisan không chấp nhận:

• Kết luận khi chưa kiểm tra
• Chỉ nghe một phía
• Quản lý hoàn toàn bằng báo cáo
• Làm đẹp số liệu
• Che giấu vấn đề
• Đổ lỗi trước khi hiểu nguyên nhân
• Đi hiện trường chỉ để tạo hình thức
• Dùng cấp bậc thay thế bằng chứng
• Bỏ qua thông tin không phù hợp với quan điểm sẵn có
• Sửa tạm nhưng không theo dõi tái diễn

Đo lường việc áp dụng nguyên tắc này

Daisan có thể theo dõi:

• Tỷ lệ vấn đề lặp lại
• Thời gian từ khi phát hiện tới khi xác định nguyên nhân
• Tỷ lệ hành động khắc phục hoàn thành đúng hạn
• Số cải tiến xuất phát từ hiện trường
• Số vấn đề được phát hiện bởi nhân viên trực tiếp
• Tỷ lệ báo cáo có dữ liệu nguồn
• Tỷ lệ kiểm tra lại sau khắc phục
• Số sự cố được phát hiện sớm
• Mức độ tham gia hiện trường của quản lý
• Chất lượng báo cáo nguyên nhân gốc

Mục tiêu không phải tạo thêm nhiều chuyến kiểm tra. Mục tiêu là giúp quyết định của Daisan ngày càng gần với sự thật hơn.

Cam kết của Daisan

Daisan cam kết:

• Không quản trị chỉ bằng giả định
• Không dùng báo cáo thay thế hoàn toàn thực tế
• Không kết luận trước khi hiểu vấn đề
• Không che giấu dữ liệu bất lợi
• Không tìm người đổ lỗi trước khi tìm nguyên nhân
• Không để công nghệ làm chúng ta xa rời khách hàng và hiện trường
• Không để sai sót lặp lại mà không sửa hệ thống

Chúng tôi tin rằng một tổ chức mạnh không phải là tổ chức không có vấn đề.

Một tổ chức mạnh là tổ chức có khả năng nhìn thấy vấn đề sớm, nói ra sự thật, học từ thực tế và sửa đúng từ gốc.

Đi tới nơi có vấn đề. Nhìn vào sự thật. Hiểu trước khi quyết định. Sửa từ nguyên nhân gốc.